「強い組織」という言葉を聞いたとき、皆さんはどのような組織を連想するでしょうか？
「成長を続けている組織」「ミッションやビジョンが浸透している組織」「変化に対応できる組織」「みんなが笑顔の組織」など、様々な見解があると思います。
強い組織をつくるための組織論については、昔から議論が繰り返されてきました。古代・中世でも、軍事・宗教・行政などの特殊な分野における組織についての考察は存在しましたし、実際に私も軍隊の組織論についての本をいくつか読んだことがあります。現代の企業においても組織論は重要課題の一つであり、昨今では、「〇〇型組織」と名付けられた様々な組織形態の存在が提唱されていますが、中でもここ数年で一気に注目を集めているのが「ティール組織」の考え方です。
ティール組織とは、2014年にフレデリック・ラルーの著書「Reinventing Organizations」で紹介された、今までとは一線を画した組織概念の考え方です。2018年に和訳版が発売されてからは、日本でも注目度が上がってきています。
ティール組織とは一言で言えば、上司などがマネジメントをせず、全員がフラットな関係で目的のために進化を続ける組織のことです。そのため指示系統がなく、メンバー一人ひとりが自分たちのルールや仕組みを理解して独自に工夫し、意思決定していくという特徴が見られます。
この考えを提唱したラルーは著書の中で、アメリカの思想家ケン・ウィルバーのインテグラル理論内の色を用いた段階説明を元に、組織フェーズのそれぞれの段階に色と例を付けて説明をしています。色は、レッド、琥珀（コハク）、オレンジ、グリーン、ティールの５段階で下記の画像のように紹介されています。
この図における大きなポイントは、ティール組織がレッド組織以降の組織の進化を内包しているということです。これはティール組織が突然変異的ではなく、進化の過程で必要なものを組み込んだ結果生まれたものだということを表しています。
さて、ここでまず皆さんにお伝えしたいのは、今回私がこのコラムにおいて「ティール組織」を紹介する理由は、必ずしもいま全てのチームが「ティール組織」になるべきだということを主張したいからではないということです。この5つの段階のどこに今自分たちの組織が当てはまり、そこにはどういった特徴・メリット・デメリットがあるのか。さらには、その先で自分たちはどのような組織の進化を遂げるべきなのか。各チームでそのようなことを考える上でのヒントになればと思い、紹介をしていきます。
話を戻し、ティール組織のそれぞれの段階について、ラクロス部に置き換えながら説明していきたいと思います。
※もう少し詳しく専門的な内容を学びたい方は、下記に分かりやすい説明が記載されているのでご覧ください。
https://nol-blog.com/what_is_teal_organization/
① Red（レッド）組織：「個人の力で支配する組織」
レッド組織は「オオカミの群れ」と例えられており、特定の個人が持つ力が圧倒的に強い組織のことを表します。マフィアやギャングなどがこの代表例です。ラクロス界には置き換えづらいですが、例えば主将やHCの言うことにただ従っているだけで、周りが誰も言い返せないチームなどはこれに近い組織かもしれません。そういった場合、「その人が辞めたらどうなるのか」が必ず問題になりますよね。レッド組織の最大の問題点は、属人的で組織としての継続性が低いことと言われています。
② Amber（琥珀）組織：「階層構造の中の役割を全うする組織」
琥珀組織は「軍隊」と例えられています。トップダウン方式の意思決定しか存在せず、指示命令系統が明確な組織です。例えでもある軍隊などの縦組織が代表例で、ラクロス部で言い換えるならば、1年生の仕事はこれ、2年生はこれ、というのが厳格に決まっており、それを理不尽だと感じていても変える余地がないチームなどがこれに当てはまります。こういった組織では、4年生が卒業すれば3年生だった部員たちが統率を引き継ぐように、誰か一人の力に頼っているわけではないので、レッド組織よりも同じ形で長期的な組織の継続を図ることが可能です。しかし、決まりが厳格な分、組織の形や決まり事をどうしても変えないといけない状況に陥っても臨機な対応ができないと言われています。
琥珀組織は、少し前まではラクロス界でもいわゆる「体育会系」の厳しいチームで見かけられた組織形態のように思います。私がまだ学生の頃は、毎日先輩に怒られたり仕事が終わらなかったりで、１年生の時は始発と終電の生活を送っていたというような話もよく聞きましたが、最近は時代の流れとともに、そういったチームも減ってきたように思います。一般社会でも、旧来型の企業には今でも残る形態ではありますが、環境変化への対応が難しいという点において、グローバル化が進む現代にはそぐわないと指摘されています。
③ Orange（オレンジ）組織：「実力主義型ヒエラルキー組織」
オレンジ組織は「機械」と例えられています。この組織形態は、現在の企業・組織の雛形と言われており、グローバル企業を中心とした多くの企業に見られる形です。オレンジ組織が琥珀組織と大きく異なるのは、階層構造的でありながら、成果を上げた人材は実力でのし上がれる体制が整っているという点です。ラクロス部で言えば、例えばある係の担当を決める際に、その係は代々3年生が担うものだからという理由で3年生から誰かを選ぶのであれば琥珀組織的思考。一方で、2年生のあの子が能力的に適任だと考え、今までと違ったアプローチもとれるのであればオレンジ組織的な思考、というイメージかと思います。
青学には以前、代々育成長は比較的試合経験の少ない3年生が担当するという文化がありました。しかし組織が進化していく中で、これを思い切って4年生の主力に頼もうという決断をした年があります。理由は簡単で、その子がやることがそのときのチームでは一番結果が出ると思ったからです。当時は組織がどう進化しているかなどを、経営学的観点から考えていたわけではありませんでしたが、今振り返ると、その時期は青学にとって琥珀組織からオレンジ組織へ変化する大きな転換期だったのかもしれません。
④ Green（グリーン）組織：「個人を尊重した平等主義組織」
グリーン組織は「家族」と例えられます。オレンジ組織のように階層構造は残すものの、トップダウンによる意思決定ではなく、現場の人々にも裁量があるボトムアップの意思決定プロセスがあるのが特徴です。また、レッドからオレンジまでの組織との大きな違いは、立場に関わらず、個人の主体性や多様性を尊重しようという考え方が強い点にあります。グリーン組織では、単に組織の目標を達成することだけが良しとされるのではなく、組織に属する個人にも初めて焦点が当てられ、それぞれが持つ感情やつながりが重視されます。何かに合意できない場合は、最終的にトップが意思決定権を持つものの、基本的には個人が尊重されるため、メンバーにとって風通しのよい組織となります。
現在ラクロス界の中でも最前線を走っているチームの多くは、このグリーン組織の形態をとっていると思います。例えば、戦績目標を達成できなかったとしても、個人としてこの部活で何を成し遂げたいかを各々で考える機会があり、それを共有する機会があるチーム。目標以上にそれぞれの部員の幸せを大切にしているチーム。きっと皆さんもいくつかのチームを想像できるのではないでしょうか。
気づけば青学も、４年前に理念・ビジョン・行動指針を全員で決めたあたりの段階から、少しずつこういった傾向が強くなってきたように思います。この4年で何が変わったかといえば、「日本一」になれなくても残る「青学ラクロス部に所属していた価値」がより明確になったということです。今年、この状況の中で青学はすでに32名の新入生が入部を決めてくれました。それができた大きな理由は、今いる部員全員が新入生に“この組織に入りたい”と思わせられるくらい、「日本一になること以外の価値」を様々な形で言語化できるところまでチームが成長したからだと思います。
女子ラクロス界でいえば、組織運営では常にトップを走っている立教大学や、斬新なアイデアを生み、それを実行することに長けている慶應大学。そして全国にファンをつくってしまうラスチカスこと南山大学というような学校は、組織の目標以上に「個人としてその部活に所属する魅力」が非常に明確になっている例だと思います。
さてここまで、4つの段階の組織について書いてきましたが、ティール組織とは、これらとは一線を画す、全く新しい組織です。もし、これを実行しているチームがあればぜひ教えてほしいのですが、おそらく、まだラクロス界では存在しないのではないかと思います。クラブチームの皆さん、興味があれば、下記を読んだ上で挑戦してみてください。
⑤ Teal（ティール／青緑）組織：「生命体的進化型組織」
ティール組織は「生命体」と例えられ、「組織の目的」を実現するために共鳴しながら行動をとる組織のことです。ティール組織では、グリーン組織が必要最低限として維持している階層構造をも取り払って「セルフマネジメント」「ホールネス」「組織の存在目的」という3つの要素を重視します。マネージャー・リーダー・主将といった役割も、上司部下・先輩後輩といった概念も存在しない組織ということです。上からの指示命令系統はなく、メンバー全員が信頼に基づき、独自のルールや仕組みを工夫しながら目的実現のために組織運営を行っていきます。
私も多くの組織に属してきましたが、いまだこのような組織運営をしているところには出会ったことがなく、ティール組織のことを初めて知ったときは衝撃を覚えました。しかも、これを実際に実現している企業も世界の中にはあるというので驚きです。その代表格が、オランダの非営利在宅ケア組織「Buurtzorg（ビュートゾルフ）」です。2007年に従業員は4人のナースからスタートし、たった十数年でティール組織を武器に急成長を遂げました。現在は、顧客満足度と従業員満足度がどちらも国内No.1を誇る優良企業です。この会社には1万人以上のスタッフが所属しながら、マネージャーやチームリーダーは1人も置かず、サポート役としてバックオフィスに約40人、コーチが約15人いるだけだそうです。このフラットな自律型プラットフォームで看護師一人ひとりのやりがいと創造性が引き出され、ティール型組織の成功例として広く知れ渡るようになりました。
このようにティール組織の5つの段階の中では、様々な組織モデルが紹介されていますが、一概にティール組織を目指せばいいとか、グリーン組織を目指せばいいというわけではありません。最前線を走っているチームにはグリーン組織が多いとも言いましたが、全国のトップチームの中には琥珀組織やオレンジ組織の形態を他のチームよりも遥かに高いレベルで極めた結果、頂点を掴んでいるチームも存在します。それも一つの方法ですし、上に記したような大学もまた別の方法なのです。ただ、ラクロス部は他のスポーツに比べても極めて選手主体の変化に富んだ柔軟な組織運営ができるカルチャーが根付いているスポーツだと思います。だからこそ、いまの組織運営に課題があるなら、ただ文句を言うのではなく、それを変える術を知っているべきだと思います。いまの組織の何が課題で、それを改善する方法は何なのか。組織の作り方には色々な選択肢があることを理解してこそ、選べる道が広がるのではないかと思います。
グリーン組織の説明でも少し触れましたが、組織がどういう形態であるか以上に大事なのは、組織の中で「自分」は何を成し遂げたいのか、そしてそれを見据えて行動できるかどうかだと、私は考えます。
先日、母校のオンライン授業で講義をする機会があったのですが、私はこういった時に「大企業で働いていてなぜ転職しようと思ったか」という質問を受けることが多くあります。その質問の答えは、常に“その組織の中で自分が何を成し遂げたいか”にあると思っています。
リクルートが開発した自己分析フレームワークに「WILL・CAN・MUST」というものがあります。下はその画像です。
このWILL・CAN・MUSTの考え方は、就職活動や転職活動時にも非常に役立ちます。やりたいこと、やれること、やらなければいけないことの3つの輪が重なる部分に当てはまる仕事が自分に合ったキャリアパスだと言われています。
私にとって、最終的なWILLは常に「ラクロス界の環境をもっと良くする」ことでした。そのためには自分には色々な経験や実力が足りていないと思い、それらを身に付けられる企業への転職を選んできました。転職をした先で得たかったのは企業名ではなく、その企業でこそ得られる経験や知識、能力でした。それらを転職して色々な角度からたくさん得ることができれば、できること＝CANが増え、できることが増えれば、やりたいことに近づきます。
私ははじめからそれぞれの企業に長くいるつもりもないので（企業の方には申し訳ないですが）、自分の与えられた仕事とは関係ない情報もよく見て、自分のものにしていました。企業が変われば、企業から得られる情報も変わります。リクルートでWILL・CAN・MUSTの考え方を学んだように、それぞれの会社でその会社にしかない文化や知識を学んでいきました。10年同じところにいたらもっとそれぞれを奥深く学ぶこともできたのかもしれません。しかし私にとっては、自分自身の最終的なWILLのためには環境を変えたほうがいいという判断を繰り返し、その結果が10年で5社だったということなのです。
私の例は非常に極点な例ですが、大企業になればなるほど、「自分」が組織の中の一つの駒になってしまいがちです。その時に、「自分」は最終的に何を成し遂げたいのか、そのためにこの企業でいま何をするべきか、を整理できているか否かでは、そのあとの人生が大きく変わると思います。「これコーチングに使えそうだから持ち帰ろう」や、「この分かりやすい提案書をラクロスでも取り入れよう」といった発想がそもそもなければ、私がそれぞれの企業で学べたことはもっと少なかったでしょう。自分自身の成し遂げたいことに対して、どこに行ってもアンテナを張っていたことが非常に自分の力になったと、いま振り返って感じています。
ラクロスにおいても仕事においても、ほとんどの人が組織に属することになります。そして、その組織が大きいか小さいか、レッド組織かティール組織かは関係なく、どのような組織の中でも「自分」が何を成し遂げたいのかを考える習慣をつけるべきです。これは社会に出てから、“なぜかわからないけどただその会社にいる“という無駄な時間をなくし、意義を感じられる企業ライフを送るための大事な能力なのです。
ラクロス部の組織で自分にしかできない役割を考える上でも、WILL・CAN・MUSTの考え方は役立つと思います。ちょうど1年ほど前、当時働いていた会社の子会社の取締役で、日頃からお世話になっていた方に、「青学ラクロス部の〇〇ちゃん、明日うちの会社の最終面接だから、僕が推すためのアピール材料を教えてほしい」と言われたことがあります。そのとき私は彼女の素晴らしいところを営業ばりの説得力でお伝えしたのですが、咄嗟にそれができたのは、彼女のWILL・CAN・MUSTと、その中で青学ラクロス部において実現してきたことが非常に明確だったからです。
彼女は3年生まではBチームに所属していた期間が長く、私との関わりが格段に多い選手ではありませんでした。しかし、彼女がデザインを得意としており、青学の様々なメディアコンテンツを作成してSNSのブランディングを頑張っていること、青学の理念を掲げるボードをほぼ一人で書き上げてくれたことなど、その活躍はよく耳にしていました。彼女は、青学のインスタフォロワー数を、大学女子ラクロスチームの中ではランク外の位置から3か月で全国2位まで押し上げた立役者でもあります。そのためにオフ期間は、全員分の個人紹介ビデオを作成し、それを毎日アップすることに明け暮れていたそうです。
私は1対1で面談をしていたこともあり、「WILL」＝彼女の中の青学で達成したいこと、「CAN」＝そのために彼女ができること、「MUST」＝チームのために彼女がやらないといけなかったことを瞬時に整理し、その3つの円が重なるコア部分で彼女が実際に果たしてくれた仕事内容、その姿勢や才能がどのようにその企業に当てはまるかを、取締役に話すことができました。その後彼女は見事内定をもらいその会社に入社しましたが、皆さんに考えてほしいのは、もし急にこのようなことを問われたときに、自分自身のこと、チームメートのこと、どこまでこれらのWILL・CAN・MUSTや、その先で組織の中で取り組んでいることを言語化できるか、ということです。
このコラムの題名は、＜「組織」と「自分」と輝く場所＞ですが、上で例に出した選手は、青学の中で間違いなく輝いていました。しかしそれは彼女だけではありません。青学にはそれぞれの立ち位置で輝いている子が大勢います。そして、それはどの組織でも意識次第でできることです。このチームだから輝けるのではなくて、自分が成し遂げたいことが何か、そのためにいま自分は何をするべきかをしっかりと考えられているから、輝いているのです。
私はとても恵まれた環境で日本代表になった選手の一人ですが、代表の中にはそこまで強くなく、代表を輩出したこともないというチーム所属の選手もいます。そういった選手がなぜ代表になれるのか。それも考え方は同じで、そういった環境から代表になれる選手は必ず見ている目線が高いのです。そしてその高い目標を見据えながら、自分が自チームに戻った時に何をすべきかを理解しています。良い意味で、自分の組織に染まりすぎない。だからこそ、どんな環境からでも代表になれるのです。
どこの組織でも、自分自身が何を成し遂げたいか、そのために何をするべきかを理解していれば、自分の行動は「組織に求められた行動」ではなく、「自分自身のための行動」になります。そのための、WILL・CAN・MUSTを考えた先で、もし自分がやりたいことが成し遂げられないと思ったならば、成し遂げられる環境を求めるべきです。自分が組織を変えるために行動することもできますし、他の組織を求めることだってできます。そういった思い切った行動に出られるのも「自分」が「組織」の中でどう輝きたいかがわかっているからです。
組織の中での自分の輝き方は何か。それがラクロス部においてでも、企業においてでも、ぜひ一度考えてみてください。
SELL代表
柴田陽子
▶︎Profile
柴田陽子（1987年生まれ、兵庫県出身、神奈川県在住）
【学歴】
・大阪教育大学教育学部附属高等学校池田校舎卒業
・慶應義塾大学総合政策学部総合政策学科卒業
【社会人歴】
・アクセンチュア（SAPを専門に取り扱う部門でクライアント企業へのSAPシステムの導入プロジェクトに携わる）
・リクルート（リクルート住宅部門注文住宅グループ神奈川チームにて住宅雑誌「神奈川の注文住宅」の営業）
・WWE（米国最大のプロレス団体の日本法人にてマーケティング、ライセンシング、セールスなどをサポート）
・ナイキジャパン（通訳チームの一員としてスポーツマーケティング、ロジスティックス、テック、CSRなどの視察や会議の通訳および資料翻訳を担当）
・電通（オリパラ局の一員として東京大会の各競技のスポーツプレゼンテーションを企画。チームの国際リエゾンとして豪州のパートナー企業との交渉も担当）
・Second Era Leaders of Lacrosse（代表として団体創立に携わり現在に至る）
【ラクロス選手歴】
（所属チーム）
・慶応義塾大学女子ラクロス部（2005年～2008年）
・FUSION（2009年～2013年）※2010年～2012年主将、2013年GM
・CHEL（2014年～2016年）※2015年主将、2016年副将
（選抜チーム）
・U20関東選抜（2005年）
・U22日本代表（2008年）
・日本代表（2009年～2011年 ）※2009年W杯参加
【ラクロスコーチ歴】
（所属チーム）
・慶応義塾大学女子ラクロス部AC（2009年）
・青山学院大学女子ラクロス部HC（2010年～現在）
（選抜チーム）
・U20関東選抜AC（2012年）
・U20関東選抜HC（2013年）
・U19日本代表AC（2015年）
・日本代表AC（2017年）
・全国強化指定選手団AC（2019年）
・日本代表GM兼HC（2020年～現在）
【主なラクロスタイトル】
（選手）
・関東学生リーグベスト12（2007年）
・東日本クラブリーグ優勝（2011年・2012年 FUSION、2014年 CHEL）
・全国クラブ選手権優勝（2011年 FUSION）
・全国クラブ選手権準優勝（2014年 CHEL）
・全日本選手権準優勝（2011年 FUSION）
・全日本選手権3位（2014年 CHEL）
（コーチ）
・全国最優秀指導者賞（2018年）
